함께 걷는 리더 (2) — 좋은 리더의 기본기는 특별한 재능이 아니다

좋은 리더를 관찰하면서 알게 된 것이 있습니다. 좋은 리더는 한 가지 능력이 압도적인 사람이 아니었습니다. 앞에서 이야기한 다섯 가지를 기본으로 갖춘 사람이었습니다.

큰 비전을 말하는 것은 쉽습니다. "우리는 세계 최고가 될 겁니다." 듣기 좋습니다. 하지만 다음 주에 무엇을 해야 하는지 모르면 아무 의미가 없습니다. 비전을 이번 주의 구체적인 목표로 쪼개는 것, 그것이 리더의 첫 일입니다. 리더가 대체 가능한 사람이면 따를 이유가 없고, 팀원의 성과를 가로채면 팀원은 최소한만 하게 됩니다. 이 다섯은 특별한 재능이 아닙니다. 누구나 노력하면 할 수 있습니다. 다만 꾸준히 하는 사람이 드물어서, 좋은 리더가 드문 것 같습니다.

구글이 찾아낸 것

이것을 데이터로 확인한 회사가 있습니다. 구글은 한때 "엔지니어에게 관리자가 굳이 필요한가"를 의심했다고 합니다. 그래서 성과와 설문 데이터를 대량으로 분석해, 좋은 관리자와 나쁜 관리자의 차이를 역설계했습니다. 훌륭한 관리자의 행동 목록이 나왔는데, 앞자리를 차지한 것은 좋은 코치가 되는 것, 권한을 위임하고 마이크로매니징하지 않는 것, 경청하고 소통하는 것이었습니다. 엔지니어의 회사인데도 '팀에 조언할 기술 역량'은 목록의 맨 끝에 놓였습니다.

메시지는 분명했습니다. 좋은 리더의 핵심은 기술이 아니라 사람이라는 것이었습니다. 그리고 그것은 타고난 성격이 아니라 관찰하고 배울 수 있는 구체적인 행동이었습니다. 리더십은 재능의 문제가 아니라 습관의 문제였습니다.

사람이 먼저다

이것을 평생 실천한 경영자도 있습니다. 미국의 한 항공사 창업자는 회사의 우선순위를 대놓고 뒤집었습니다. 보통은 주주를 맨 앞에 두지만, 그는 직원을 맨 앞에, 그다음 고객, 마지막에 주주를 뒀습니다. "잘 대접받은 직원이 고객을 잘 대하고, 그 결과가 주주에게 돌아온다"는 것이었습니다. 순진해 보이는 이 순서로, 그 회사는 항공업계에서 좀처럼 없는 수십 년 연속 흑자를 이어갔습니다. 좋은 리더의 핵심이 기술이 아니라 사람이라는 구글의 결론을, 그는 회사의 순서표로 증명한 셈입니다.

다음 글에서는 그 습관 중에서도 가장 어려운 것, 불확실한 상황에서 방향을 정하는 일을 이야기해보겠습니다.