함께 걷는 리더 (3) — 방향이 완벽보다 중요하다

리더로서 가장 중요하게 여기는 것이 하나 있습니다. 완벽한 결정보다 빠른 방향입니다.

미루는 것이 최악이다

일하다 보면 정보가 불충분한 채로 결정해야 하는 순간이 수없이 옵니다. 이쪽이냐 저쪽이냐, 둘 다 장단점이 있습니다. 더 조사하면 더 나은 결정을 내릴지도 모릅니다. 하지만 조사하는 동안 시간은 흘러갑니다. 이때 최악은 결정을 미루는 것입니다. "좀 더 알아보고 정하자"가 한 주, 두 주, 한 달이 됩니다. 그동안 팀은 멈춰 있습니다. 아무 방향으로든 걸어가는 것이 서 있는 것보다 낫습니다. 걸으면서 방향을 고칠 수는 있지만, 서 있으면 아무것도 배우지 못하니까요.

70%면 결정한다

물론 무모하게 지르라는 뜻은 아닙니다. 이 균형을 잘 짚은 사람들이 있습니다. 아마존의 제프 베조스는 결정을 두 가지로 나눴습니다. 되돌릴 수 있는 결정과 되돌릴 수 없는 결정입니다.

되돌릴 수 없는 결정은 신중해야 하지만, 되돌릴 수 있는 결정은 빠르게 내려야 한다는 것입니다. 문제는 조직이 커질수록 되돌릴 수 있는 결정까지 무겁게 다루다 느려진다는 것입니다. 그는 또 이렇게 말했습니다. 대부분의 결정은 원하는 정보의 70%쯤에서 내려야 한다고 말입니다. 90%를 기다리면 대개 너무 늦다는 것입니다. 미국의 한 장군이 강조한 것으로 알려진 원칙도 비슷했습니다. 정보가 40%도 안 되면 도박이고, 70%를 넘겨 기다리면 이미 늦으니, 그 사이에서 결단하라는 것입니다.

같은 사람은 또 하나의 원칙을 남겼습니다. '반대하지만 헌신한다.' 팀의 결정에 내가 동의하지 않더라도, 일단 방향이 정해지면 토를 달지 않고 전력으로 민다는 것입니다. 그는 자기 회사의 한 사업을 두고 스스로 회의적이었지만, 팀에 "나는 반대다. 그래도 해보자"고 말하고 힘을 실었습니다. 방향을 정하는 것만큼 중요한 것이, 정해진 방향 뒤에서 딴지를 걸지 않는 것입니다. 리더가 끝까지 미적거리면 팀 전체가 미적거리게 되니까요.

우리에게도 이런 결단이 있었습니다. 한 기업의 창업자는 세계적 반도체 회사들이 "과대망상"이라 비웃던 때에, 도쿄에서 반도체 사업을 하겠다고 공개적으로 못박았습니다. 판단이 서자 방향을 먼저 선언해 조직을 그쪽으로 정렬시킨 것입니다. 몇 해 뒤 그 회사는 세계 앞자리에 섰습니다. 또 한 사람은 정답이 없는 상황에서 가진 자원을 전혀 다르게 써서 방향을 관철했습니다. 거센 물살에 방조제의 마지막 물막이가 번번이 무너지자, 그는 폐선이 된 대형 유조선을 그 자리에 가라앉혀 물살을 죽이고 둑을 이었습니다. 교과서에 없는 방법이었지만 공사 기간을 크게 줄였습니다. 완벽한 계획을 기다리는 대신, 가진 것을 다시 정의해 앞으로 나아간 것입니다.

팀원들에게도 이 원칙을 공유했어요. "틀려도 괜찮아. 서 있는 것보다 틀리며 전진하는 게 나아. 틀리면 바꾸면 돼." 이 말이 팀의 공기를 바꿨습니다. 실수를 덜 두려워하게 됐고, 시도가 늘었고, 시도가 늘자 배움도 빨라졌습니다.

다음 글에서는 그렇게 방향을 정하는 리더가 왜 완벽할 필요는 없는지를 이야기해보겠습니다.